基础设施行业案例：

 山东某地方财金集团作为城市最大的地方国企，承担政府基础设施建设任务，集团虽然拥有三个二级集团，九十多家公司，但盈利性产业基本空白，始终摆脱不了融资平台的影子。在此背景下，地方政府希望财金集团能够培育造血功能，为地方投资发展承担更大的责任。

 钧问咨询团队通过系统分析，为企业制定了中长期发展规划，制定了短期的经营目标，主要开展了以下工作：1.清理集团产业，重新划分产业板块，提高内部业务协同，通过内部交易，降低了运营成本，提高了内部业务的营业收入。2.进行资产置换和重组，剥离不良资产，清理历史遗留债务，让集团轻装上阵。3.规划设计了差异化集团管控模式，对集团经营重大影响的交通板块采用战略管控，对产融板块采用财务管控，提高了管控效能。4.引入国有企业市场化机制，推行契约制管理，逐步实现内部人事制度改革再上台阶。5.引入了绩效管理机制，采取集团总部和业务板块一体化的薪酬管理体系和差异化的绩效工资制，实现了经营层、管理层与企业效益的利益捆绑，打破了收入分配大锅饭，实现了员工收入能增能减，干部收入能上能下，员工能进能出。