一天早晨，生产部李经理气喘吁吁的跑了过来，大声对设备部赵经理说：“赶快解决一下吧，又出了好几个废品了，你们不能总耽误我们生产啊！”

设备部赵经理回应道：“你别总是找我们的毛病，你有什么证据说是我们设备的问题”。

李经理说：“过去每次出现废品，不都是你们设备的问题吗？”

赵经理说：“你咋不说可能是原材料的问题？还有，你们生产人员操作失误的情况也有啊！”。

结果，随着争吵，更多的部门加入到了“扯皮”当中。

最后，大家一致说：“那就听领导的吧！”所以在周例会上，大家申请分管生产的刘副总，做最终裁决。刘副总说：“生产废品的问题分析，应该由质量部负责，还是由质量部张总监负责裁定。张总监经验丰富，相信一看就知道是哪个部门的责任了。”

最后，张总监根据自己多年经验，判定是“生产操作失误”问题导致的废品，扣罚生产部考核奖金。

但是，过了一周，废品又出现了……

上面的案例，相信在很多企业都时有发生。推诿扯皮，问题无解。

这类现象背后的根源是什么？究其根源，都是“说道理”惹的祸。

“我的经验，我认为，过去就发生过……”，这些都是在说“各自的道理”，不愿意扑下身子，深入一线，去调查问题根源。加之绩效考核让大家担心考核扣钱，就会遮掩事实，参杂“假数据”和“伪道理”，更会把问题解决引入歧途。

如何避免“推诿扯皮”，真正去解决问题，“五大对策”如下：

一、     去伪存真，追求“真道理”。

1、坚守“真道理”：符合自然规律，符合逻辑，符合方法论的“道理”。比如，迟到了5分钟，就是来迟了。

2、识别“伪道理”：个人经验，自以为的事物规律，或者是道听途说的“歪理邪说”。

二、     定义问题，锚定方向。

1、准确定义问题。问题的定义是，实际与目标之间的“差距”。要用量化语言定义出来，比如“出现了3个废品”，不是“总是出废品”，后者是观点或情绪表达，而不是事实表达。

2、避免“定义原因”作为问题，误导问题本身。比如“为什么设备总是有问题？”或者是“生产部为什么总是给设备部找茬”等等。

3、避免“直接归因”。以为判定归因，追责和奖惩，就会解决问题。其实反而会导致“关注个人利益，忽略企业问题解决”。

4、避免“假设对策”，误导分析方向。在讨论问题时，有些人会讲“对策道理”，比如“我们应该强化岗位技能训练”，看似有道理，但与“出现废品”的问题解决，没有直接关系。

三、     寻找根本原因，识别间接原因。

1、明确直接原因：比如“操作设备生产出了废品”就是直接原因。

2、分析间接原因和根本原因：运用“五个以上为什么”，按照逻辑关系，进行分析。比如：

（1）为什么操作设备生产出了废品，是因为刀具切错尺寸了；

（2）为什么切错了，因为工装夹具松动了；

（3）为什么松动了，是因为卡环松动；

（4）为什么卡环松动，是因为卡环破损；

（5）卡环为什么会异常破损，调查发现因为在上次周期性保养时，忘了更换新的卡环。

上面分析中，第一个“为什么”的原因，“刀具切错尺寸了”就是“第一间接原因”。最后的“保养时忘了换卡环”，就是根本原因。其他的原因，都是间接原因。

四、     快速对策，解决问题。

1、直接原因和第一间接原因：马上解决。比如立刻增加辅助其他工具，避免“切错”。

2、根本原因：“小步快跑”解决。比如在生产间歇中，快速更换卡环。

3、间接原因：可解决，可不解决。

五、     复盘总结，形成“企业真理”。

1、复盘：根据这次废品问题解决的效果，形成“目标-行动-效果-总结”工作程序，成为团队解决问题的方法和共识。

2、经验转化：结合企业周期性保养“人少、事多、容易忘”的实际情况，设计保养后的“检查环节”；同时，完善《设备保养管理制度》，并培训落实执行。

综上分析，我们可以看出，解决问题并不复杂。复杂的是“人为”制造问题和把问题“复杂化”。